Reflexiones y Aprendizajes en Estrategia, Growth, Producto y Career.
El último artículo del 2022...
El 2022 ha sido el año de mayor aprendizaje profesional en mi carrera: A fines del 2021, salí de una startup que recién abría operaciones en Perú y pasé a un Corporate Venture Build o emprendimiento corporativo.
Gané mucha exposición y una mayor responsabilidad, no fue fácil y me tocó trabajar muy duro, pero estuve muy cerca al management team, lo cual me permitió desarrollar una visión más holística sobre cómo funcionan los negocios (y los productos digitales), cómo se puede hacer carrera en un corporativo sin perder la esencia de innovación y cómo esto puede tener un impacto grande en poco tiempo en tu carrera.
El crecimiento profesional llega cuando dejas de buscar un aumento salarial y empiezas a buscar un aumento de responsabilidades
- David Tafur, @peladodigital
Ese fue mi mantra durante el último año.
Este es un artículo personal y especial porque me permite transmitir los grandes aprendizajes con ustedes. Además es el último del año 2022.
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Trabajar en un corporate venture es parecido, más no igual, a trabajar en una startup. La principal diferencia puede estar en quién tiene la plata: En una startup la plata la tiene el negocio en el banco. En un emprendimiento corporativo te aprueban un “presupuesto” que depende de ciertos targets o milestones. Sin embargo, se parecen porque con ese presupuesto tienes que armar un equipo para validar que existe un problema, resolverlo y construir una empresa de 0 alrededor de eso. Empezar de menos a más, e ir iterando rápido.
Long Story Short, estos son algunos aprendizajes…
Es clave y vital buscar alineación en todo nivel, sobre todo en los objetivos de los primeros pasos o pilotos y qué es éxito para una iniciativa.
Necesitas extremo enfoque -> En lugar de hacer 10 cosas a la vez, encuentra esas 2 o 3 cosas críticas del negocio que van a mover los resultados.
Parte de crecer y hacerte senior, en cualquier nivel, es saber cuestionar asertiva y objetivamente; y, sobre todo, saber decir que no cuando corresponda.
Cultura es saber cuándo tienes que reclutar y también cuándo despedir. Necesitas un proceso de reclutamiento exhaustivo y fuerte, como también un proceso de despido eficiente.
La plata no es tuya si no la tienes en una cuenta en el banco. Siempre ten un mindset de MVP y comienza pequeño.
No debes escalar rápido si no tienes Product Market Fit ni Unit Economics que validen tu negocio.
En Producto, sobre todo en e-commerce, la usabilidad no es éxito. Si no hay transacciones, estás muerto.
El enfoque en una estrategia también se ve en la asignación de recursos. Esta debe ser desproporcionada y enfocada en ciertas apuestas. Colocar el mismo presupuesto (y equipo) en todas las iniciativas (grandes o pequeñas) puede complicar el futuro.
Es fácil ser capitán después de la tormenta. Pero las heridas de guerra quedan y te hacen un mejor marinero.
En una empresa grande es clave y vital buscar alineación en todo nivel, sobre todo en los objetivos de los primeros pasos o pilotos y qué es éxito para una iniciativa.
Desde el directorio hasta los practicantes, todos deben tener claro cuál es el objetivo, qué se está haciendo y, principalmente, el porqué se está haciendo.
Además, todos deberían conocer los resultados del negocio.
Esto permite que se pueda validar y/o cuestionar la visión y objetivo de la empresa; además, esto se puede tangibilizar en los resultados esperados del proyecto: ¿Qué es éxito en el primer año? ¿Qué le debo exigir en el segundo año al proyecto? ¿Qué métricas van a soportar esto? ¿Cuál es el presupuesto no negociable con el que cuenta el proyecto?
Por otro lado, si todavía no se logra Product Market Fit, alcanzarlo tiene que ser la prioridad número 1; y todos deben entender eso.
Puedes dar señales de PMF con Unit Economics positivos (o una ruta clara a tenerlos) o con una alta recompra (recurrencia de uso), si tienes los dos, increíble.
Necesitas extremo enfoque -> En lugar de hacer 10 cosas a la vez, encuentra esas 2 o 3 cosas críticas del negocio que van a mover los resultados.
Busca enfocarte en lo más crítico del negocio hoy. Incluso, antes de reclutar un equipo grande que resuelva todos los problemas, entiende cuáles son esos 2 o 3 problemas críticos que al resolverlos tienes mayor probabilidad de desbloquear el crecimiento del proyecto.
Por ejemplo, en un e-commerce o marketplace, siempre tendrás dos retos iniciales: más oferta y más demanda (en ese orden). Si falla uno de los dos al inicio, solo deberías enfocarte en resolverlo.
No intentes resolver todos los problemas a la vez, porque por hacerlo puedes caer en la tentación de crecer en equipo. Y, por lo menos en Tech, ya aprendimos la lección:
Parte de crecer y hacerte senior, en cualquier nivel, es saber cuestionar asertiva y objetivamente, y saber decir que no cuando corresponda.
Creo que una persona se vuelve senior cuando logra resolver dos temas:
(i) Está en la capacidad de refutar y convencer con sustento válido (casi siempre con data) una posición de alguien superior si esta no es la correcta.
(ii) No quiere romper todo y empezar de nuevo cuando comienza un nuevo reto, si no que prefiere resolver los problemas principales y entablar relaciones antes de patear el tablero.
Esto no solo aplica a nuevos CEOs, gerentes o nuevos líderes de proyectos; si eres un analista en búsqueda de crecimiento profesional, puedes comenzar madurando en tu carrera esas dos ideas.
Cultura es saber cuándo tienes que reclutar y también cuándo despedir. Necesitas un proceso de reclutamiento exhaustivo y fuerte, como también un proceso de despido eficiente.
Cuando no tienes certeza del tamaño de mercado (y no, tu excel con el TAM, SAM y SOM no vale), ni tienes fit en el mercado, o la plata no la tienes en el banco: No puedes contratar un equipo grande.
Tienes que contratar el equipo necesario para lograr el siguiente milestone. No hacerlo pensando en 5 años a futuro porque se incrementa el gasto inicial innecesariamente.
Antes de cada Milestone debes preguntarte: ¿Cuáles son los roles y alcance que necesitas para lograrlo? ¿Cuál es el presupuesto para eso?. Por ejemplo: ¿Qué equipo necesitas para lograr el PMF? Probablemente 2 o 3 generalistas enfocados en lo más crítico del negocio.
Luego, con una vista clara que vas por buen camino hacia el PMF, empiezas a buscar más tracción y te vuelves a hacer la pregunta. Probablemente en esa etapa ya necesites un equipo de marketing.
En cada una de estas etapas, los roles y el equipo van a ir cambiando: Inicialmente necesitarás gente más generalista y mientras escalas necesitarás gente más especialista.
Algunos equipos tendrán necesidad de crecer y otros de despriorizarse y, cómo líder, te tocará tomar decisiones de salida si las personas no encajan en la nueva etapa.
Como líder tienes que estar en la capacidad de tomar las mejores decisiones para la empresa, si es posible anticiparse, y uno cómo un Individual Contributor tienes que reconocer que no es personal si te toca salir.
Por otro lado, si reclutas anticipadamente, tarde o temprano, tendrás que despedir.
La plata no es tuya si no la tienes en una cuenta en el banco. Siempre ten un mindset de MVP y empieza pequeño.
Se muy estratégico con las inversiones de CAPEX y el OPEX gástalo de manera inteligente. Siempre ten en cuenta el cashburn mensual y cómo te está dejando vs el presupuesto inicial y vs el objetivo propuesto.
Si eres una startup o un emprendimiento corporativo en búsqueda de Product Market Fit, ten en consideración que es probable que no necesites alguna (o ninguna) de estos puntos:
Un equipo de Marketing grande. Al comienzo, puedes licenciar con agencias y tener solo una persona “in house“.
Softwares que “mejoran” el producto, pero no tienen relación con el core business.
Un CRM caro. Si tienes pocos usuarios casi todo lo puedes hacer con un SaaS low cost.
Descuentos agresivos que impulsen el volumen pero afecten tus Unit Economics.
No debes escalar rápido si no tienes PMF ni Unit Economics que validen tu negocio.
Hoy en día, luego de todos los aprendizajes de startups quebrando, saliendo de países y despidiendo gente, queda claro que el mercado ya no solo busca hypergrowth sino una ruta clara hacia la rentabilidad.
Este mindset siempre debió ser importante, pero… es fácil verlo ahora, es fácil ser capitán luego de la tormenta.
En Producto, sobre todo en e-commerce, la usabilidad no es éxito. Si no hay transacciones, estás muerto.
De nada te sirve que muchas personas entren a tu página si finalmente no tienes un buen convention rate y por ende no tienes impacto en la monetización.
Por otro lado, si lanzas un feature, lo usa mucha gente (+80%) pero finalmente no tiene impacto de negocio, fallaste. Reconsideras la hipótesis inicial e iteras. Y si tuviste todo un equipo de desarrollo dedicado a eso, reconoce que perdiste el tiempo por una mala priorización.
Parte del rol de Product Manager es saber cuando algo no funciona y apagarlo.
No se debe castigar el aprendizaje al fallar en algo pero mucho ojo con la falta de visión para priorizar.
El enfoque en una estrategia también se ve en la asignación de recursos. Esta debe ser desproporcionada y enfocada en ciertas apuestas. Colocar el mismo presupuesto (y equipo) en todas las iniciativas (grandes o pequeñas) puede complicar el futuro.
Si tienes 10 proyectos y 1,000 USD, si a cada uno le colocas 100 USD significa que no estás enfocado y no sabes (o no has desarrollado el gut feeling) de saber qué acciones pueden funcionar mejor que otras.
Personalmente me gusta ver una métrica: Revenue generado por el producto o proyecto / Costo del equipo. ¿En qué momento se llega a breakeven y podemos decir que el equipo aporta valor al negocio?
¿Qué problemas hay con asignar recursos de manera equitativa, en varios proyectos, sobre todo en una startup? Que vas a terminar sobre reclutando e inflando proyectos que no tendrán el retorno suficiente y tendrás equipo sin generar el valor necesario a la compañía y esto se vuelve más crítico si estas en una startup pre PMF. Este punto está alineado al punto 2
Finalmente… es fácil ser capitán después de la tormenta. Pero las heridas de guerra quedan y te hacen un mejor marinero.
Es fácil darse cuenta de los errores, aprendizajes e incluso aciertos en retrospectiva. Pero en el momento, no lo es. Es parte de aprender y crecer.
A veces, la falta de experiencia no te permite tomar las mejores decisiones y pasa a todo nivel: un analista, jefe o gerente nuevo. Y está perfecto. Es parte de la innovación.
“La vida no se hace más fácil, tu te vuelves más fuerte”. - Anónimo
Son esas heridas (o llámalos aprendizajes) grandes las que aceleran tu carrera como no te imaginas.
¡Un enorme abrazo y gratitud infinita a los líderes que me hicieron dar cuenta de todo esto! Ellos saben quiénes son.
Feliz año a todos los suscriptores,
Lo mejor está por venir…
Diego de Growth Morning
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Felicitaciones Diego, grandes aprendizajes!