¿Por qué Freshmart cerró en Perú?
Análisis financiero y de growth del cierre de operaciones.
Freshmart, el supermercado digital, anunció el cierre de sus operaciones a finales de noviembre del 2024.
La startup peruana fue adquirida por el grupo Jüsto en 2021 y siguió operando con la marca “Freshmart” que ya estaba posicionada en Perú.
Si bien Jüsto levantó $70 millones en el último trimestre del 2024, anunciaron que cerraban operación en Perú fortalecer su presencia en México.
No existe data pública de las métricas de Freshmart. En este artículo usamos ratios y promedios del sector para profundizar en las dificultades que podrían haber llevado a tomar la decisión del cierre de operaciones.
¿Cómo es un P&L (o Estado de Ganancias y Pérdidas) de un supermercado digital?
Propuesta de valor de Freshmart y Jüsto
Dificultades en la adquisición y retención de usuarios
Decisión de cierre a nivel financiero y estratégico.
Desde Growth Morning, aplaudimos al equipo de Freshmart por haber logrado hitos grandes: operar 8 años, haber soportado una pandemia, consolidarse como uno de los supermercados digitales más grandes del país y ser adquirida por una de las startups más prometedoras de Latam. Gracias por el aporte que hicieron al ecosistema.
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¿Cómo es un P&L (o Estado de Ganancias y Pérdidas) de un supermercado digital?
Negocio de márgenes muy ajustados y pequeños: Del 100% que vendes, el margen operativo es de 5% aprox. Depende de 2 factores principalmente:
COGS (gasto en compra de productos): Normalmente está entre 75% - 80% de las ventas y depende de dos cosas:
Volumen de compra.
Cómo negocias: No solo el precio sino también las condiciones.
Costo logístico (gastos por almacén, transporte, operarios): Varía entre 5% a 15%. Depende de qué tan eficiente es tu operación de inicio a fin y también del volumen de venta que tienes (a más venta, se diluyen costos fijos). Si los procesos no están optimizados (ejm: ruta que siguen los de camiones), será mucho más alta.
En la siguiente tabla, se ve un ejemplo de un P&L de un supermercado digital con un COGS de 80% y costo logístico de 12%, da un margen operativo de 5%.
Supermercados es un rubro que requiere volumen: ayuda a negociar mejores márgenes de compras (si le compro más a una marca, me vende más barato) y ayuda a tener mejor costo logístico (por ejemplo, un camión que reparte 5 casas en 1 distrito es más eficiente en tiempos que un camión que reparte 5 casas en 5 diferentes distritos). El reto financiero es cómo llegar a ese nivel de volumen.
Ahora, imaginemos que tenemos un gasto de planilla de 100 personas, cada una gana $900 usd en promedio, al mes son $90,000 en total. Considerando un margen operativo de 5%, se debería vender aprox $1.8 millones usd (90,000 / 0.05) para lograr “breakeven”.
$1.8 millones usd, con un ticket promedio de $30 usd por cada orden, son ~60,000 órdenes a despechar al mes.
No sabemos a cuantas órdenes llegó Freshmart, solo que no era el volumen suficiente para aguantar los gastos que implicaba la operación.
Propuesta de valor de Freshmart y Jüsto
Propuesta de valor al usuario final:
Ahorrar tiempo y transporte en no ir al supermercado
1era compra: Descuentos agresivos y delivery gratis en primera compra
2da compra a más: Pertenecer al programa de lealtad - Delivery gratis con monto mín, Cashback por c/ compra y ganar descuentos por referir a otros clientes
*También mencionan ofertas y descuentos, pero comparando precios, no eran muy distintos que otros supermercados tradicionales.
Decisiones Estratégicas vs otros supermercados digitales:
Su web está posicionada en vender productos de alta recurrencia como frutas y verduras. Al ingresar a justo.mx se puede notar que son los productos que más promueven. Deben haber entendido a nivel de datos y retención, que las personas compran mucho más frecuente si en su orden tienen algún producto de esta categoría que se suele necesitar todas las semanas.
*Nota: si intentas crearte una cuenta y explorar, puedes usar el código postal 64000 para poder acceder al catálogo completo en México.
Productos Justo: En México de 3.5k productos, aproximadamente el 10% son productos de marca blanca. En medios mencionan que se aliaron con pymes y mypes que producen alimentos para poder ofrecerlos. ¿Cómo se beneficia cada uno?
Pymes y mypes: Tener un canal más de venta que antes no tenían.
Jüsto: Tener precios competitivos sin sacrificar márgenes. Al negociar con proveedores pequeños quienes fabrican sus productos, tienen mucho más poder de negociación vs con una marca mucho más grande.
Dificultades en la adquisición y retención de usuarios
En esta sección, dejaremos algunas preguntas que nos invitan a reflexionar que tan díficil debe haber sido adquirir y retener clientes para Freshmart.
1) Payback: Necesidad de una alta recurrencia para recuperar los costos de adquisición.
Quienes hemos trabajado en ecommerce, sabemos que el CAC en paid media en la industria retail digital, está en $25 - $40 usd (optimizando al máximo las campañas que se tengan).
Considerando ello, con un CAC de $25 (costo de adquisición mínimo), un cliente debería hacer 17 órdenes (detalle en el cuadro adjunto) para poder recuperar esa inversión. ¿Qué % de clientes de Freshmart habrán superado las 17 órdenes sin necesidad de una inversión más alta en cupones y descuentos agresivos?
2) Analizando las necesidades de los usuarios
Para identificar qué tan difícil puede ser adquirir y retener clientes en una empresa, podemos hacernos las siguientes preguntas:
¿Qué problema del usuario queremos resolver?
¿Qué tan importante es ese problema?
¿Qué tan urgente es?
¿Qué tan bueno es la alternativa?
Respondiendo las 3 primeras, hacer las compras del super, es una consecuencia de tener los ingredientes en casa necesarios para poder alimentarse. En algún momento de la semana se vuelve el problema más importante y urgente a resolver para una familia.
Sin embargo, respondiendo la cuarta pregunta es donde consideramos que se hace difícil la propuesta de valor de Freshmart ya que ofrece precios muy similares a supermercados tradicionales (ofrecer precios más bajos solo perjudicaría más el margen pequeño que tienen). En ciudades como Lima, Perú existen:
Supermercados y mercados cada 15-20 cuadras, que ofrecen precios similares o inclusive más competitivos que Freshmart.
Bodegas (tiendas de barrio) en casi todas las cuadras.
¿El público potencial de freshmart, que vive lejos de estas tiendas y comercios, es suficientemente grande? ¿qué tan difícil debe haber sido adquirirlos de forma segmentada? (nosotros consideramos que debe haber sido muy difícil).
En otras geografías, como EEUU, supermercados digitales como Instacart funcionan mucho mejor porque el ratio de tiendas por m2 es mucho más bajo que en zonas como Latinoamérica (es decir, la población potencial que vive a una distancia considerable de una tienda de productos de supermercado, es mucho mayor).
En India, existen otras startups de social commerce de productos de supermercado que se han enfocado en geografías lejos de ciudades principales (donde el acceso a tiendas y a cierto tipo de productos es caro por los costos logísticos que implica).
3) Propuesta de valor: ¿El beneficio de no ir al supermercado es suficientemente bueno para retener a los usuarios?
En promedio, podríamos decir que ir al supermercado, nos toma 2 horas a la semana. Sin embargo, a nivel cultural, consideramos que para un buen % de la población es un momento de interactuar con otras personas, salir con la familia a pasear, entre otros.
Así que la pregunta sería ¿cuántos estaríamos dispuestos a usar un app que nos ahorre 2 horas a la semana pero que nos quite un espacio de socialización al que estamos acostumbrados por años?
En resumen
Un negocio con un payback period (tiempo en recuperar el CAC) difícil de conseguir: aprox. 17 órdenes por cliente.
Que vende los mismos commodities (aceite, huevos) que mercados, supermercados al mismo precio pero en digital.
En una geografía (Lima Perú) donde la mayoría del mercado tiene fácil acceso a otras alternativas fácilmente.
Con una propuesta de valor (ahorrar 2 horas) que no es lo suficientemente buena para cambiar el hábito de compras presenciales.
Decisión de cierre a nivel financiero y estratégico.
Con la explicación de todo lo anterior, tiene sentido la decisión del grupo Justo de reducir sus gastos al máximo, centrarse en un país (México) y garantizar la rentabilidad de ese país antes de pensar internacionalizarse.
De por sí, los costos fijos para mantener la operación de un supermercado en un país son altos:
Necesitas un almacén que opere y almacene todos los días, además de operarios (transportistas, pickers, entre otros).
Necesitas capital para comprar los productos que se van a vender.
Necesitas roles comerciales que negocien con los proveedores.
Inversión fuerte en marketing para hacer conocida la marca y adquirir clientes para lograr el volumen que se necesita.
Ya otras startups como Frubana (venta de alimentos a restaurantes) han tomado decisiones similares (cerró operaciones en México y Colombia para centrarse en Brasil).
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Muy buen artículo para comenzar la mañana! Felicitaciones, me encantó.