¿Por qué fracasan las startups en Latinoamérica?
Análisis sobre el reporte de Rockstart
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Hace poco, Rockstart lanzó un reporte extraordinario: ¿Por qué fracasan las startups en Latinoamérica?.
Invito a todos los lectores a detenerse unos minutos en leerlo completo, ya que en este resumen abordaremos solo uno de los motivos principales: Falta de fit en el mercado o “product-market fit“.
Long Story Short… Los problemas de falta de Product Market Fit pueden deberse a:
Falta de pivotear el producto o la propuesta de valor.
Concepto equivocado y mala medición.
No tener un equipo dedicado a producto.
Creer que por tener crecimiento tienen product market fit.
Análisis de la competencia superficialmente.
Falta de pivotear el producto o la propuesta de valor
Solo el 15% de las startups que fracasaron hicieron un pivot. 30% se arrepiente de no hacerlo. Las startups que pivotean de 1 a 2 veces crecen 3.6x más en usuarios y 2.5x en capital levantado.
Hay varios estudios a nivel mundial sobre PMF que indican que la gran mayoría de startups tardan entre 1 año y medio y 2 años una vez salen al mercado en empezar a tener indicios de lograr alcanzar PMF. Ahora, si tomamos esta medida en cuenta como guía y la edad promedio de las startups que han fracasado en este estudio está alrededor de los 2 años y medio desde su salida al mercado, podremos entender que afirmar que aún necesitaban 10 meses más para poder obtener PMF es desconocimiento de su mercado y temor a cambiar las cosas.
Concepto equivocado y mala medición
El concepto de PMF puede ser muy diverso según a quién se lo preguntes. Algunos profesionales pueden atribuirlo a la retención de usuarios, otro al NPS, otros al Marketshare, etc.
Sin embargo, me gusta entenderlo como una escala de grises y no como blanco o negro. Es decir, tener PMF se construye con ciertos componentes relacionados a: Valor entregado (medido en usabilidad del producto: Retención, Engagement, Crecimiento orgánico) y Unit Economics (Ventas, ARPU, Márgenes, Crecimiento) y es un proceso que toma tiempo.
(…) La realidad es que es algo un poco más complejo que esto, el NPS (Net promoter score) por sí solo no funciona, tampoco el crecimiento compuesto de usuarios ni la retención de los mismos. Por esto, en principio la gran mayoría de emprendedores cometen el error de ni siquiera comprender lo que este concepto significa, tanto que las startups estudiadas consideran que les hacía falta aproximadamente 10,6 meses para obtenerlo.
No tener un equipo dedicado a desarrollar producto
Es normal, al inicio de un producto o startup, que el equipo fundador sean los tomadores de decisiones en el desarrollo del producto y que se use poca tecnología. Sin embargo, para escalar es necesario invertir (cash o equity) en tecnología y talento.
Por otro lado, el equipo de “Producto“ debe estar más orientado a resolver problemas (habilidades de Problem Solving) que tener un rol 100% tecnológico.
Si, se necesita tecnología para escalar, pero más se necesita resolver los problemas correctos relacionados a la entrega de valor. Muchas veces se pueden resolver pains del usuario con experimentos no code (incluyendo una campaña de contenido) o low code (como una pre-venta con un landing informativo).
Para nosotros y con las entrevistas que pudimos hacer, esto es un error en el sentido en que la tecnología y el equipo que la desarrolla son parte core y fundamental de la empresa y por ende debe estar integrada y engranada a las demás áreas para que en realidad se desarrolle lo que el usuario necesita. De ahí que tantos productos se construyen muy bien técnicamente pero no traccionan en el mercado; volvemos al problema principal, no atacan una necesidad ni problema real de los clientes, un motivo que al estudiarlo en esta investigación solo el 50% de los founders identificó.
Creer que por tener crecimiento tienen product market fit
Hacer “Growth” en una empresa va más allá del crecimiento acelerado e involucra un nivel más estructural de la empresa. Growth es buscar crecimiento sostenible y escalable en el tiempo y se tangibiliza en una estrategia de Adquisición, Retención y Monetización de usuarios. Estrategias dispersas de las 3 no ayudan del todo, debería estar engranado.
En esta linea, cualquier empresa que invirta en adquisición (CAC) más de lo que sus usuarios valen (LTV) solo por crecer aceleradamente, puede cometer el error de justificar Fit en el mercado por su velocidad de crecimiento (Adquisición sin monetización saludable). Acá tenemos ejemplos como el uso excesivo de cupones de descuentos o promociones agresivas. En una realidad de exceso de capital, estas estrategias funcionan para penetrar mercado, pero no para sostener el negocio a largo plazo.
En Growth Morning hemos hecho un especial de 3 artículos sobre Estrategia de Growth, les comparto el primero:
El problema que nosotros hemos visto en más ocasiones, es que los fundadores no atribuyen su crecimiento a producto, sino a canales de adquisición y estos por sí mismos pueden llegar a ser demandantes en capital y pueden saturarse.
Análisis de la competencia superficialmente
Analizar superficialmente a la competencia puede generar que se terminen replicando features de producto o acciones de crecimiento sin sentido. Esto puede generar desenfoque y pérdida de tiempo.
Si se analiza a la competencia, no basta con entender su modelo de negocio, propuesta de valor y campañas de marketing. Se necesita entender la experiencia de producto, cómo adquieren y retienen usuarios desde la óptica de producto (usabilidad y experiencia) y growth (loops de crecimiento), cómo monetizan y quién es el equipo que lo está desarrollando.
El error ni siquiera está en la falta de conocimiento sobre su competencia, sino en que el análisis no se hace de manera adecuada. El hacer un análisis de competidores no solo se trata de entender su propuesta de valor ante los ojos del fundador, sino realmente se trata de entender los loops de crecimiento de cada competidor, las tasas de crecimiento y por qué los usuarios prefieren unos sobre otros. Un mercado no necesariamente va a ser obtenido por quien tenga mayor capital o por quien adquiera más usuarios, pero sí se dará por quien esté entregando el mayor valor posible a sus usuarios y por esto los retenga a mayor plazo.
Adicionalmente, por las conversaciones que he tenido con founders, colegas y amigos de la industria podría agregar:
Atribuir Product Market Fit a los canales de adquisición y no al performance de producto.
Falta de alineación en la visión (y por ende en la ejecución) entre cofundadores.
Balance entre enfoque de producto centrado en el usuario y monetización.
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