Growth y producto: Por qué deben ser el mismo equipo en una empresa early stage
Reflexiones sobre producto y growth
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En los últimos 2 años he trabajado asesorando varias empresas en etapa temprana (<20 empleados, máx. 5 años de fundación), que por lo menos ya tienen un modelo de negocios que funciona y son rentables.
Tienen el principal objetivo de acelerar sus ventas (hacer 2x-3x en un año) y el error estructural más común que veo es que suelen separar producto y growth en dos equipos distintos.
Ycombinator, una de las aceleradoras de startups más importante, sacó una estadística que refuerza este punto. En este análisis se preguntó a líderes de Growth de empresas muy importantes “¿dónde debería estar el equipo de growth?” y obtuvieron que un 70% mencionó que debería estar dentro del equipo de Producto.
En este blog profundizaremos en por qué ambos roles deben ser un mismo equipo en empresas en fase temprana.
Primero, algunas definiciones importantes sobre hacer producto
Hacer producto es solucionar un problema real a un grupo de usuarios, de una forma sustancialmente mejor a la solución actual que tienen y deleitarlos en el proceso. Un output de hacer producto es que la propuesta de valor de la empresa incrementa.
Si estás en una empresa que funciona casi 100% a través de tecnología (SaaS, fintech, etc.) normalmente esas mejoras vienen por desarrollo de funcionalidades con tecnología. Si la empresa no es 100% digital (educación, salud, venta de productos tradicionales), hacer producto está más enfocado en mejorar la experiencia sin necesidad de desarrollar funcionalidades con tecnología.
Independiente de cual sea el tipo de empresa, “hacer producto” puede ser mejorar cualquier punto de experiencia del usuario: Enviar comunicaciones más claras, mejorar el servicio de atención al cliente, mejorar el proceso de logística, etc. Todo lo que impacte en que los problemas de tus usuarios se resuelvan cada vez mejor, termina siendo producto (independientemente si es con tecnología o no).
Partiendo de ello, en una empresa con una cultura de trabajo colaborativo, todos pueden hacer producto. No es necesario estar en un equipo que se llame producto específicamente.
Producto y Growth: Por qué en la mayoría de los casos es mejor tenerlos juntos.
Todas las iniciativas estratégicas de una empresa, en mi experiencia, siempre se mueven en torno a 4 ejes importantes:
Cómo adquirir más usuarios
Cómo retener más usuarios
Cómo monetizar más (ganar más S/)
Cómo tener mejores estados financieros (mejorar el margen, reducir costos, etc)
En etapas tempranas, donde el foco es cómo vender más (1-2-3: growth) y consolidar la propuesta de valor de forma sustancial (producto), el riesgo de tener a los equipos de growth y producto separados genera los siguientes problemas:
Incentivos desalineados en growth y producto.
Errores en la priorización en growth y producto
Falta de sentido de urgencia de producto
La toma de decisiones clave se pueden volver lentas
Producto está lejos de la ejecución y del feedback del día a día.
A continuación se desarrolla cada uno de los puntos en un breve resumen y cuál sería la contraparte si equipo y producto estuvieran en el mismo equipo (si estás de computadora puedes expandirlo para verlo en pantalla completa).
Conclusiones
Siempre hay excepciones, sin embargo, en la mayoría de empresas en etapa temprana donde aún los procesos están construyéndose, se está redefiniendo por donde se va a orientar la empresa y más, tiene mucho sentido que el equipo que cree la propuesta de valor (producto) sea quien la termine vendiendo (growth), de esa forma podrá iterar mucho más rápido.
En empresas más grandes (no early), cuando ya la propuesta de valor esté más clara y establecida, pienso que pueden funcionar ambas estructuras (equipos de growth y producto separados o juntos) dependiendo de que tanto se siga iterando la propuesta de valor y lanzando nuevos negocios.
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