Growth: ¿Qué hacer como líder de Growth en los primeros 90 días?
Guía práctica y Framework para abordar una nueva posición. Un artículo colaborado con 5 expertos de Growth de Latinoamérica
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Cuando comienzas una nueva posición en Growth con equipo a cargo es normal no tener claro por dónde comenzar: mercado, competencia, user research, growth loops, ltv, cac, data, stakeholders, etc. Hay tanto por hacer…
Es por eso que en Growth Morning conversamos con diferentes expertos de growth para armar un playbook de cómo abordar los primeros 30, 60 y 90 días en un puesto de liderazgo de Growth para que cualquier persona que esté pasando por esto o esté próximo a hacerlo pueda tener una guía práctica.
🔥🔥 Mucha admiración y agradecimiento a todos los expertos participantes del artículo: Tatiana, Francisco, Auke, Alejandro y Fernando.
Expertos participando
Tatiana León: Actual Product Manager en Taxfyle, tax tech startup basada en US. Previamente lideró el equipo de Producto en Rappibank Perú y trabajó como Growth Hacker en Interbank. Además es General Partner de Kukua Ventures, VC enfocado en pre seed startups en Latinoamérica. Creadora de contenido y mentora de startups.
Francisco Garibaldi: Head of Growth de Auna y Growth Advisor en múltiples startups en todo Latinoamérica. Ex VP de Growth en Elenas y parte del founding team de Tenpo en Krealo. Previamente trabajó en Bigbox y Marriott Hotels.
Auke Van Deutekom: Actual Chief Growth Officer en UDocz, edtech startup peruana que acaba de levantar una seed round de 2MM USD. Experto en Growth en Early Stage Startup con un track record interesante: Lideró el equipo de Growth en Listopro, previo al exit; Early employee en Crehana: pasó de 70k usuarios a 4MM; Marketing manager en Cinepapaya hasta el exit con Fandango. Actualmente crea contenido en Daily Growth Tip
Alejandro Novoa: Es el tercer empleado de Favo, una de las startups peruanas más exitosas. Participó en el diseño y reclutamiento del equipo de Growth, Operaciones y Estrategia. Participó del lanzamiento de nuevas ciudades. Actualmente lidera el equipo de Sales.
Fernando Briones: Actual Growth Lead en Favo y advisor en múltiples startups early stage. Previamente lanzó dos startups: Fharo y Clivi; fue coordinador de Marketing en Linio y Business Specialist en el BCP.
Framework
⏱️ Antes de empezar en el rol…
Antes de entrar a cualquier trabajo tienes que entender algunos puntos:
¿Quién es el usuario?
¿Qué problema resuelve la empresa en la que estás entrando?
¿Cuál es el sector en el que opera la nueva empresa?
Entre otros…
Entendiendo bien usuario, problema y sector se puede tener una visión más clara de lo que viene.
“(…) Es importante entender tanto la estrategia como el North Star Metric. Aunque mucho de esto está atado al estadía de la organización, si la empresa todavía no encuentra el Product Market Fit, entender el North Star Metric te permite entender a qué están apuntando, validar/cuestionar si el foco es el correcto y finalmente medir el impacto de lo que haces” - Steven Lavado, Chief Innovation Officer, Enfoca
🏅Los primeros 30 días
It's all about business, stakeholders, market & competency
Primero toca entender bien el negocio, sobre todo si es un sector nuevo en tu experiencia, conocer a los stakeholders, entender sus objetivos de negocio y entender bien el mercado y la competencia.
Entender el negocio y las métricas
Algunas preguntas qué puedes plantearte:
¿Cuál es la visión, misión y objetivos de la empresa?
¿Cuáles son los OKRs y planes estratégicos de la empresa?
¿Cuál es la estructura organizacional de la empresa?
¿Cuáles son las métricas más importantes del negocio?
¿Cómo monetiza (o genera ingresos) la empresa?
¿Cómo es el modelo de Unit Economics, CAC y LTV del negocio?
¿Cuál es la forma en la que han logrado los resultados hasta la fecha?
“Entiende bien los objetivos de la empresa y cómo lo puedes conseguir en base a tu estructura” - Francisco Garibaldi
Durante ese primer mes deberías estar enfocado en entender el negocio y alinear expectativas con tu equipo. De hecho, entender el negocio de primera mano te ayudará a entender cuáles pueden ser tus silver bullets o quick wins que te ayudarán a ir ganando la confianza del equipo.
Tati lo deja muy claro:
“Todo el mundo piensa que digital es masivo y barato y quieren que te vuelvas Jesús al multiplicar los peces y panes, pero primer debes conocer el negocio” - Tatiana Leon
Fernando también opina…
“Tienes que entender muy bien las métricas del negocio y los objetivos, dónde estamos y dónde tenemos que llegar en 3-6-12 meses.” - Fernando Briones
Si nos queremos poner un poco más técnicos en Growth, algunas preguntas que puedes hacer durante este periodo:
¿Cuáles son los principales Growth Loops?
¿Cuánto es la tasa churn y cuáles son los principales motivos de salida?
¿Cuáles han sido los experimentos más exitosos y cuáles los de menor performance? ¿Por qué? ¿Cómo se priorizaron?
¿Cuál es la composición de los canales de adquisición en %? ¿Cuántos usuarios traemos de manera orgánica?
SEO: ¿Cuál es la estrategia de SEO? ¿Cómo están los backlinks en la web? ¿Cuáles son los principales keywords?
Si es un e-commerce o marketplace: ¿Cuánto es el tráfico? ¿Cuánto es la conversión? ¿Cómo se compone el tráfico?
Si tiene un app: ¿Cuántas descargas tiene acumuladas y cuántas en el último mes? ¿Cuál es el ratio de sign in?
“Diagnosticar los Growth basics para medir en qué stage estamos -> Product Market Fit: Analiza los cohorts y la retención; entiende el Product Channel Fit: En qué canales se concentra el crecimiento; analiza el LTV/CAC; analiza cuál es el % usuarios que vienen por Canales Orgánicos” - Fernando Briones
Todos coinciden en lo mismo:
“(…) Va a depender de cómo está el equipo que recibes. Creo que hay dos cosas que son básicas para comenzar: Tener un North Star Metric claro y tener un mecanismo para generar aprendizajes validados” - Alejandro Novoa
Conocer a los stakeholders
“Understand stakeholders personal objectives and put in perspective company objectives” - Auke Van Deutekom
En primer lugar, conocer a los líderes de la compañía te puede ayudar a tener más contexto sobre los objetivos y resultados esperados.
Además te ayuda a poner en perspectiva las características y estilos de liderazgo de cada uno.
En segundo lugar, conocer a tu equipo actual, principalmente al equipo de experimentación y métricas.
“Conoce al equipo que corre los experimentos y entabla relaciones de confianza con todos. Entiende el nivel de growth mindset que tienen y que tan resilientes son para estar en un ambiente de constantes fallas/iteración” - Fernando Briones
En tercer lugar, conocer a tus pares de otros equipos: Producto, Finanzas, Marketing, Branding, Business Developer, etc.
“Conoce al equipo de producto y cómo trabajan, qué frameworks usan, cómo priorizan las iniciativas, qué tan rápido iteran, ¿hacen MVPs o hacen features completos? ¿cómo las validan?” - Fernando Briones
¿Qué framework usar para optimizar tus reuniones?
Boz desarrolló un modelo muy interesante a aplicar:
Reuniones de 30 minutos aplicados de la siguiente manera:
Para los primeros 25 minutos: Preguntarle a las personas: ¿Qué es todo lo que deberías saber sobre la compañía? Toma notas de todo. Detente a hacer doble click en los puntos que no te quedaron claros.
Para los siguientes 3 minutos: Preguntales sobre los principales retos que su equipo enfrenta en este periodo de tiempo (trimestre, año)
En los últimos 2 minutos: Pregunta quiénes son las otras personas con las que deberías hablar. “¿Con quién más crees que debo tener este mismo espacio de 30 minutos?”
Repite este proceso con las personas provenientes de las respuestas de la última pregunta. Repite hasta que ya no te queden nuevos nombres.
Además, los nombres que más se repitan son las personas que tienen más influencia.
Más información: https://boz.com/articles/career-cold-start
Mercado y competencia
“Evalúa a la competencia y analiza internamente pro y cons de tu empresa frente a esta (y también frente al mercado); recuerda analizar tanto la competencia nacional e internacional” - Francisco Garibaldi
Entiende quienes son los competidores directos, indirectos y productos sustitutos.
Competidores directos: Ofrecen productos y/o servicios similares al tuyo y atacan a los mismos usuarios. Por ejemplo: Rappi Restaurants vs PedidosYa Restaurantes; JOKR vs Rappi Turbo; Dropbox vs Drive; Universidades.
Competidores indirectos: Ofrecen productos y/o servicios diferentes (e incluso a perfiles diferentes) pero se encuentran en una misma categoría. Por ejemplo: Vinos vs Ron; Delivery de cada restaurante vs Apps de Delivery.
Productos sustitutos: En su esencia más básica resuelven el mismo problema a tus usuarios. Por ejemplo: la botica de barrio vs farmacias digitales; cocinar en casa vs restaurantes.
Analiza a la competencia en diferentes dimensiones, una forma recomendada es la siguiente:
Al inicio no es necesario llegar a un nivel de detalle extremo, pero es importante ir documentando acciones.
Entender los fundamentos de Growth
“Start to identify the 9 Growth fundamentals” - Auke Van Deutekom
Auke Van Deutekom, ha desarrollado la teoría de los 9 fundamentos de Growth. De hecho, la comentó por primera vez en un evento presencial en septiembre del 2022 y está escribiendo un libro sobre esto:
Los fundamentos son:
Company mission and values
Data fundament & reporting
People fundament & mindset
Departments & structures
Testing and continues learning fundament
Financial fundament
Technical fundament
Company growth
Client & Competition Fundament
Para más información, les dejo su perfil de linkedin.
🏅 Hasta los 60 días
Quick wins, rutinas, experimentación y comenzar a planear
Quick wins
“Lanza tu primer experimento: puede ser optimización de funnel o cualquier estrategia que hayas identificado que haga fit rápido; es importante demostrar que realmente aportas estrategias que generan valor rápido.
Ojo: esto cobra mayor relevancia en corporaciones” - Tatiana Leon
Los quick wins son acciones de rápida implementación que pueden traer resultados favorables al negocio, además conforme vas ganando más experiencia, vas desarrollando una “mochila” de cosas que funcionaron o silver bullets.
Por otro lado, si hiciste bien el research de la competencia podrás sacar algunas ideas.
Finalmente, es importante/crítico implementar bien y rápido los quick wins para ir ganando la confianza del equipo.
“(...) Si es algo que ya conoces, bajas tus Silver Bullets; compara lo que ya te sirvió y cómo se maneja en tu nuevo empleo; sobre eso empiezas a gatillar resultados” - Francisco Garibaldi
Experimentación y Data
“(...) Comenzar a crear esta dinámica de mirar números, mirar resultados de test y decidir qué cosa va a iterar. Es importante documentar aprendizajes y ver si los experimentos se mantienen o si hacemos algo diferente. Eventualmente vamos a encontrar aquellas cosas que mueven los números y, por lo tanto, los números van a mejorar” - Alejandro Novoa
A este punto, tienes que tener muy claro tus métricas y las palancas que influyen en ellas, así como los equipos responsables de ellas para que puedas proponer los primeros experimentos que te ayuden a ganar credibilidad en el corto y mediano plazo.
Puedes priorizar experimentos de corto alcance/ rápida ejecución pero de grandes aprendizajes.
Rutinas claras
“Desde el segundo mes, empieza a poner reuniones diarias y/o semanales, siempre y cuando sean necesarias, para empezar a mirar resultados con tu equipo” - Francisco Garibaldi
“Crea rutinas de equipo o una dinámica que te permita “set the basics” para experimentar rápido. Por ejemplo, una reunión todos los lunes o viernes, donde se revise: ¿Cómo nos fue? ¿Qué resultados hemos tenido? ¿Cómo estamos viendo los números? ¿Cómo han salido los test? ¿Qué hemos hecho? ¿Qué experimenté? ¿Cuál fue el impacto? ¿Sigo con esto o itero y hago un test distinto?” - Alejandro Novoa
Genera reuniones para revisión de resultados, de avances, 1-to-1 con tus reportes y, sobre todo, reuniones para dar visibilidad de los logros y aprendizajes del equipo.
Nota: Si llegas a un equipo estructurado, pide que te sumen a sus rutinas desde el día 0.
Ir planeando…
“Vave clear how future growth will be secured, Important fixes in Growth fundamentals, Clear roadmap on Growth next 6 months, Growth loop understanding (including constraints)” - Auke Van Deutekom
Enfócate en construir un primer draft de tu visión del equipo, los growth loops de la empresa (responder: ¿cómo crece la compañía?), los retos que tienes que resolver en el corto y mediano plazo, las palancas que siempre debes mantener activas, aquellas en las que quieres experimentar, los perfiles que necesitas en el equipo y cuáles son las restricciones que existen (legales, de data, de negocio, etc).
Finalmente, asegúrate de tener una clara documentación de tu progreso.
🏅 Hasta los 90 días
Growth Model y Team
Growth Model
“Growth frameworks in place, Common Alignment on Company growth and Adjustments on OKR (changes, due to prior work), Team setup for success” - Auke Van Deutekom
Termina de estructurar tu Growth Model con el objetivo de poder lograr los resultados esperados. Esto decanta en presupuesto, equipo, recursos, herramientas.
Recuerda que un excelente Growth Model, en su versión más básica, es capaz de responder:
¿Cómo adquieres nuevos usuarios?
¿Cómo retienes a los usuarios existentes?
¿Cómo monetiza tu producto o servicio?
Deberias tenerlo en excel.
Estructura el equipo
Sin duda, esta fue mi frase favorita:
“La estructura la tienes que armar para el reto que tienes hoy y que te ayude a llegar al siguiente milestone, no debes armar el equipo de hoy pensando en unos años o cuando alcances Product Market Fit…
Pregúntate: ¿Cuál es el objetivo de la empresa? Tal, Ok. Entonces ¿qué tipo de equipo necesito para eso? sobre eso empiezas a reclutar a tu equipo y armar los OKRs para cada uno de ellos” - Francisco Garibaldi
Arma el equipo que necesitas hoy. Muchas empresas, startups o proyectos fracasan por armar un equipo pensado a futuro, un equipo “que necesitarán cuando logren …”. Esto puede volver al equipo muy grande y costoso en el corto plazo y sin Product Market Fit esto se vuelve un problema gigante.
En mi experiencia reclutando, recomiendo enfocarse en evaluar perfiles por:
Skill Set y track record de logros demostrables.
Habilidades de comunicación.
Que entienda sus números y tenga rapidez mental.
Qué pase tu Business Case y lo sustente con los 3 puntos anteriores.
Personalmente, recomiendo que todo equipo de growth tenga un responsable del análisis de data y todos los accesos a los fuentes de información; si no lo tienes, debes gestionarlo ASAP; si no te lo quieren dar, estás en la empresa incorrecta (o deben despedir a alguien).
Además, todo el equipo debe tener pleno conocimiento de sus métricas. Si no lo tienen, ten en consideración el tiempo de capacitación en Data Analytics.
“El equipo debería estar estructurado a partir de la North Star Metric definida. Imaginemos que la NSM es el CAC de un usuario frecuente. Para eso hay 3 cosas que tengo que cuidar.
1. ¿Cómo conseguir un lead de forma más barata?
2. ¿Cómo hago para mejorar las conversiones y la activación de este lead? ¿Cómo hago para que no sea simplemente un lead que dejó sus datos o solo se registro. Si no que ha pasado por todos los procesos hasta usar el servicio por primera vez.
3. ¿Cómo convierto a esta persona que use X veces mi producto? Porque yo se que con X veces el usuario se volverá frecuente.
Estas variables deben ser mutuamente excluyentes y colectivamente exhaustivas: Una comienza donde la otra termina y entre las 3 variables componen el 100% de la NSM. De esta manera los equipos no se pisan y entre todos construyen el mismo objetivo de un enfoque específico” - Alejandro Novoa
Si tienes que reformular el equipo (salidas, movimientos internos y/o ascensos) este es el momento porque ya debes haber desarrollado el contexto necesario para hacerlo.
Finalmente, cada Growth manager sigue un proceso diferente dependiendo del sector, el tamaño y etapa de la empresa, el equipo, el presupuesto y N variables adicionales. Este framework ayuda a tener una guía, pero cada uno debe crear su propio path y recordar que, en lo más básico de todo, el único objetivo del Growth Manager es traer crecimiento a la empresa con el presupuesto adecuado (digo adecuado porque a veces tendrás millones de dólares y otras veces tendrás que ingeniartelas).
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