Career: ¿Cómo acelerar "la experiencia"? - Parte 2/3 - Feedback y Norte claro
La segunda parte de un framework que vengo pensando hace unos meses...
¡Hola! Este artículo es la segunda parte de la serie de 3 sobre “¿Cómo acelerar la experiencia?“.
Long Story Short:
Desarrollar un board of advisors personal.
Participar activamente de las comunidades.
Acelerar la obtención de feedback y buscar feedforward.
Pensar en dos posiciones futuras. (El mejor consejo de carrera que me han dado).
Emprender y/o trabajar en una startup de rápido crecimiento.
Ser paciente.
En el Capítulo 1 conversamos sobre los mentores y las comunidades, de hecho fue uno de los blogs más vistos del mes pasado. Te lo dejo por si aún no lo has visto:
En este capítulo conversaremos sobre el feedback y pensar 2 posiciones a futuro.
Capítulo 2
Nota (la misma del artículo 1):
Hay una variable es difícil desarrollar solo con talento y considero que toma tiempo: el ser “buen” jefe; es más, creo que mientras más joven subes, más difícil ser “buen” jefe y más complicado no desubicarse. De hecho, escribí un artículo sobre lo difícil de ser jefe por primera vez que les puede interesar.
Acelerar el feedback y buscar feedforward.
¿Qué es el feedback?
Es un comentario bien intencionado y, sobre todo, accionable que recibes de un compañero de trabajo, superior o reporte con el objetivo de mejorar tu performance.
Es clave que sea accionable para que puedas hacer algo al respecto. Por ejemplo:
No es feedback: No me gustó tu presentación.
Si es feedback: En tu presentación no se entendió el gráfico y eso distrajo a la audiencia, puedes enfocarte en hacerlo más sencillo en la siguiente.
Es importante reconocer que no en todas las empresas hay una cultura de feedback instalada sea startup o corporación (y eso de “feedback cada trimestre” es de lo más corporativo que existe). Así que es bueno que dejes claras las expectativas claras con tu equipo. Por ejemplo, algo que suelo hacer desde mi posición más jr. es decirle a mi jefe que una vez al mes nos juntemos a hacer un balance del mes anterior, qué fue lo que le llamó la atención, qué puedo hacer diferente y yo también poder dar una opinión sobre su trabajo. Para ser sincero me ha funcionado muy bien en todas las ocasiones (y he tenido 7 jefes hasta la fecha).
¿Cómo acelerarlo?
En mi opinión, con dos componentes:
Feedback en caliente
Este concepto hace referencia a solicitar o tener feedback inmediatamente terminada una acción. Por ejemplo, imagina que terminas una reunión en dónde tuviste muchas preguntas sobre los racionales que te llevaron a tomar A o B decisión. Tu jefe inmediato podría separarte un espacio de 10 minutos finalizada la reunión para decirte en qué pudiste enfocarte y cuáles son las cosas que puedes hacer diferente para una siguiente reunión.
Recuerdo que cuando recién ascendí a analista y tenía una reunión “importante” o en dónde estaban jefes de otras áreas, Valentina, mi jefa me acompañaba a las reuniones y, muchas veces, no decía nada, pero estaba ahí para dar soporte si lo necesitaba y siempre terminábamos con un small talk mientras caminábamos a nuestros espacios sobre qué pudo mejorar. Mi ex jefa Stephanie (que acaba de lanzar un blog y lo recomiendo), siempre un paso más adelante, daba feedback en vivo, aprovechamos la virtualidad para, en vivo en reuniones, darme feedback de mi performance, bueno o malo, siempre lo tuvimos.
1 to 1 meetings
Este concepto hace referencia a espacios más extensos (45 - 60 minutos) los cuales puedes tenerlos con tu jefe inmediato, tus reportes, compañeros de trabajo, jefes de otros equipos y superiores CON LOS QUE TIENES INTERACCIÓN LABORAL. hay que tener en consideración que no todos son interlocutores válidos y las mejores personas para darte feedback son aquellas con las que interactúas en el trabajo. No le vas a pedir feedback sobre tu trabajo al director general de tu compañía al cuál solo ves en una reunión al mes.
Son espacios que, al tener un objetivo bien estructurado, se pueden aprovechar muchísimo; recomiendo mucho dejar clara la expectativa desde el inicio.
Además, te dejo un artículo bastante interesante sobre el tema:
Pensar en dos posiciones futuras
El mejor consejo de carrera que me han dado
Hoy en día, moverse/ascender de posición es un proceso más frecuente que hace varios años. En la época de los 70’-00’ estar en una corporación toda la vida era el sueño; hoy en día, en mi opinión, se persigue mucho más el aprendizaje, por lo que es normal moverse con mayor frecuencia: 1-3 años.
Esto trae muchos beneficios (principalmente crecimiento profesional, pero también más network, más experiencia, más conocimiento sobre diferentes industrias, entre otros) pero también muchos retos (que seas visto como una persona no leal, que solo prioriza intereses y hasta te puedes “quemar” con algunas personas importantes). Creo que frente a cualquier escenario, pensar en tu siguiente posición como la forma de acercarte a la subsiguiente, es decir cómo llegar más rápido a tu rol (o momento) ideal en 4-5 años es un gran alivio porque ayuda a setear una ruta óptima.
Por ejemplo, si actualmente eres Product Manager y en 5 años quieres ser Group Product Manager o Head of Product, no te vas a mover a Marketing o Finanzas, así tengas la oferta lo deberías evaluar; por otro lado, si hoy eres Product Analyst y quieres ser Head of Growth en 5 años, probablemente sea conveniente irte al equipo de Marketing o Growth en tu siguiente movimiento. Ojo, esto no es ninguna regla, solo un consejo de carrera.
Para complementar este concepto, Garry Tan tiene una frase muy famosa sobre carrera:
Te dejo el video en dónde desarrolla mejor el concepto
Finalmente…
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